Projektmiljø

Indhold for Projektmiljø

Projektmilj­ø

Projektmiljøet tager udgangspunkt i, at vi som organisation arbejder projektorienteret. Det betyder også, at vi har en projektportefølje, bestående af den samlede mængde af projekter i organisationen. Det kan være en projektportefølje i det enkelte center, tværgående porteføljer eller den samlede portefølje på kommuneniveau.

Selvom projektmodellen har en grundlæggende faseorganisering, så er det vigtigt at arbejde med det dynamisk og organisere projektet fleksibelt med mulighed for at bevæge sig frem og tilbage i faserne. Eksempelvis i gennemførelsesfasen hvor udviklingsarbejde sker med prototyping, hvor produktet forfines ved mange gennemløb. Der kan også være behov for en hurtigere beslutningsproces fx i forbindelse med projekter med fundraising eller samarbejde med andre kommuner eller private.

 Hvor er du i dit projektforløb? Klik på en af faserne og hent viden, inspiration og værktøjer til at kvalificere jeres projektarbejde.

Foranalyse

Foranalysen er et stadie der ligger før den reelle projektstart, som organiseres og bemandes som en selvstændig aktivitet. Formålet med foranalysen er at få overblik over projektets karakter, ambitioner, udfordringer, og afdække hvilke effekter man ønsker at opnå. Kort sagt få et overblik over projektet.

Mål med foranalysen
Skabe grundlag for at beslutte om projektet skal igangsættes og hvordan det evt. skal gennemføres, herunder tidsplan og ressourcetræk (Projekttrekanten)
Tydeliggøre idéen, leverancer og forventede resultater og effekter

Indhold i fasen

  • Identificer problemstilling og potentiale
  • Afdæk problemstillingen
  • Inddrag relevante interessenter og aktører (Interne og eksterne) til at folde problemstillingen ud.
  • Udfolde mulige leverancer og senarier
  • Udfolde mulig organisering af projekt
  • Præciser tids- og ressourceforbrug
  •  

Obligatorisk
Foranalysen dokumenteres med en foreløbig  projektbeskrivelse, som besluttes ledelsesmæssigt.  Herefter kan det egentlige projekt gå i gang og projektbeskrivelsen uddybes i planlægningsfasen.

  • Businesscase

    Baggrunden for indførelse af businesscases i Fredensborg Kommune er: 

    • At sikre der ikke gennemføres investeringer uden en grundig overvejelse af: Risici, gevinster og omkostninger.
    • At sikre at der i projektfasen er velbeskrevne såvel økonomiske som ikke økonomiske forudsætninger som skal indgå i den løbende opfølgning i projektfasen.

     Den enkelte projektleder og styregruppe har selv ansvar for at vurdere, hvorvidt et projekt er af en sådan størrelse og kompleksitet at der skal udarbejdes en Business Case.

    Generelt gælder det dog, at der skal udarbejdes en business case:

    •      Når der er tale om et tværgående projekt.
    •      Når projektet inkluderer ekstern konsulentbistand.
    •      Når der er tale om større investeringer (vurderes af projektleder/styregruppe). Dette kan både være i forhold til kr., men også i forhold til timer.

    Brug af Business Case skabelonen
     Business Casen er tænkt som den indledningsvise undersøgelse af om et projekt kan betale sig set ud fra såvel en økonomisk som ikke økonomisk betragtning. En ikke-økonomisk betragtning kan eksempelvis være et fokus på serviceforbedringer og arbejdsglæde. Business Casen udarbejdes således i Prejektfasen, som er det første trin for ud for en evt. projektfase.
      
     Det er dog ikke kun ved større projekter at en Business Case kan være relevant at anvende. Af andre eksempler kan nævnes:
      

    ·        En Centerchef skal vurdere, hvilke nye initiativer der skal i gangsættes med henblik på opfyldelse af effektiviseringskravet. I Business casen opstilles de økonomiske og kvalitative konsekvenser. Ud fra disse er det muligt for Centerchefen, at igangsætte det mest rentable og fordelagtige initiativ først.

    ·        En Centerchef vil gerne forbedre servicen på området. Business Casen viser hvad det koster at opnå forskellige typer af serviceforbedringer.

    ·        En medarbejder har behov for at foretage en sortering i en lang række mulige velfærdsteknologier som kunne være relevante at indføre. Her kunne regnearket benyttes til at få et overblik over de økonomiske konsekvenser af de forskellige velfærdsteknologier.

      Med andre ord hvis sammenligninger eller vurderinger af opgaver, initiativer eller projekters økonomiske og kvalitative konsekvenser kan være relevante, bør udarbejdelsen af en Business Case overvejes.

     Business Case skabelonen er integreret i projektmiljøet, Der er en sammenhæng mellem denne og projektbeskrivelsen, således relevante afsnit i Business Casen blot skal overføres til projektbeskrivelsen, hvis det besluttes at et projekt skal gennemføres.

     Da Business Casen er en ”forundersøgelse” er det ikke alle Business Cases som efterfølgende bliver til projekter. Det sker nemlig også, at projektet ikke initieres, når der først bliver regnet på de økonomiske og de kvalitative konsekvenser vurderes.

     Det er vigtigt at der følges op på forudsætningerne i Business Casen igennem hele projektforløbet. Hvis de økonomiske eller kvalitative forudsætninger ikke viser sig at holde kan dette medføre at projektet ikke længere er rentabelt eller på andre måder er fordelagtigt, og derfor bør lukkes.

     Ud over en Business Case skabelon er der udarbejdet et hjælpeværktøj til de økonomiske beregninger (link) og et hjælpeværktøj til risikovurdering (link) samt et regneark hvor man blot kan indtaste de økonomiske konsekvenser til brug for figur og tabel i Business Case skabelonen (link). Herudover har vi lagt enkelte nøgletal på hjemmesiden til anvendelse i de økonomiske forudsætninger(se yderst til venstre).
      

    Kontakt

    Hvis du har behov for sparring i forhold til udarbejdelse af en Business Casen kontakt da Kamilla Blaabjerg fra Center for Digitalisering og IT kbla@fredensborg.dk eller Helle Andersen hepa@fredensborg.dk

  • Projektbeskrivelse

    Denne skabelon anvendes ved udarbejdelse af projektbeskrivelser i forbindelse med projektarbejde.

    En projektbeskrivelse er et dokument, som indeholder en beskrivelse af de overordnede aftaler mellem projektgruppen og projektejeren/styregruppen. En projektbeskrivelse indeholder blandt andet aftaler for mål, tid, organisation, succeskriterier, effekter og ressourcebehov mv.

    Projektbeskrivelsen skal godkendes af projektejeren/styregruppen. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument som løbende ændres – specielt efter foranalyse-fasen. Ved væsentlige ændringer, herunder ændringer i formål, mål og succeskriterier, godkendes den reviderede projektbeskrivelse altid af projektejeren/styregruppen.

    En projektbeskrivelse skal indeholde en beskrivelse af følgende otte elementer, der beskrives nærmere nedenfor:

    1) Indledning og baggrund

    2) Formål

    3) Succeskriterier og gevinstestimering

    4) Metode og organisering

    5) Ressourcer

    6) Leverancer

    7) Tids- og milepælsplan

    8) Evt. arbejdsgrupper.

     

     1. Indledning og baggrund
     Indledning og baggrund indeholder en beskrivelse af baggrunden for projektets igangsættelse, herunder eventuelle beslutninger i Byråd, fagudvalg eller Direktionen.

     2. Formål
     Hvad ønskes opnået med projektet? Formålet kan aldrig være en proces, men skal angive et ønsket resultat af en indsats.

     3. Succeskriterier og gevinstestimering
     Succeskriterier beskriver den effekt, vi ønsker af projektet. Det projektet skal måles på. Her skal det fremgå, hvilke konkrete resultater af projektet som skal være opnået, når projektet er gennemført. Dette skal vurderes i forhold til de omkostninger der er forbundet med gennemførsel af projektet. Dette kan også gøres op i kr/øre set over en femårig periode. Se yderligere inspiration under business case.

     4. Metode, organisering
     Her beskrives hvordan projektet gennemføres og organisering. Under dette punkt beskrives hvem der har ansvar for projektet, herunder hvor projektet er forankret organisatorisk. Konkret vil det være hvem der er projektejer, styregruppe, projektleder, projektgruppe mv. Håndbogen anviser hvordan sammensætning mv. kan ske.

     5. Ressourcer
     Her beskrives det forventede tids- og ressourcetræk, og hvordan dette tilvejebringes. Ressourcer angives i form af kroner og ører samt estimerede personaleressourcer i form af arbejdstid.

     6. Leverancer
     Her beskrives projektets centrale leverancer i kort form. Dette danner grundlag for tids- og milepælsplan.

     7. Tids- og milepælsplan
     Tids- og milepælsplanen angiver det forventede start- og sluttidspunkt for projektet. Herunder angives vigtige faser og resultatveje som beskrevet i håndbogens afsnit om milepælsplanlægning. Tids- og milepælsplanen skal indeholde milepæle, dvs. skridt på vejen frem mod målet. Det kan f.eks. være aflevering af en rapport til styregruppen, direktionens eller det politiske niveaus behandling af projektets anbefalinger eller gennemførelse af en planlagt høring.

     8. Evt. arbejdsgrupper
     Hvis projektet har et omfang at det nedbrydes i flere arbejdsgrupper kan projektbeskrivelsen indeholde uddybning af arbejdsgruppens leverancer og umiddelbare arbejdsgrundlag herunder bemanding og ressourceforbrug

  • Fundraising

    Har du overvejet at søge ekstern finansiering til et projekt? En anlægsopgave? Eller noget helt tredje? – så kan Fundraisingsekretariatet muligvis hjælpe dig.

    Fundraisingsekretariat arbejder primært med at hente ekstern finansiering hjem til kommunen mange aktiviteter og arbejdsopgaver fra diverse puljer og fonde. Større politiske satsninger på specifikke områder, som eksempelvis klima og velfærdsteknologi, bliver prioriteret højt i sekretariatets arbejde.

    Herunder finder du 10 gode råd
     De 10 gode råd er ment som en hjælp til dig, der gerne vil søge penge hos fonde og puljer. Rådene kombinerer idealerne om den gode ansøgning med de tips og tricks, der øger muligheder for at hente penge hjem til det gode projekt. Husk, at en ansøgning aldrig er bedre en det projekt ansøgningen beskriver, så den gode ide og det innovative projekt er ofte nøglen til en god ansøgning.

     

    1. Det ”nye” eller ”innovative” i projektet
     Redegør for hvordan jeres projekt bidrager med noget nyt eller innovativt. Husk at de fleste fonde og puljer er landsdækkende, så det er ikke nok, at det er nyt for jer – det skal også være nyt for dem. Fonde og puljer giver sjældent støtte til samme projekt flere gange. Så hvis en aktør allerede har fået midler til et lignende projekt er chancen for, at I får noget væsentlig mindre.

    Tanken om det ”NYE ” eller ”INNOVATIVE” skal I bruge konstruktivt og ikke lade jer begrænse af. Realistisk set vil der ofte findes projekter eller tiltag der ligner jeres ide/projekt. Opfat dette som en styrke og beskriv eventuelt hvordan I videreudvikler på tidligere projekter/erfaringer.

    Vær opmærksom på at begreberne ”NYT” og ”INNOVATIVE” dækker meget bredt. I skal altså ikke nødvendigvis opfinde noget stort og voldsomt, som aldrig er set før. Det ”NYE” i projektet kan sagtens være, at I inddrager specifikke grupper på en ny måde i aktiviteterne, eller at bestående anlæg/redskaber benyttes på en ny måde.

    Overbevis fonden/puljen om, at lige netop jeres projekt/ide virkelig vil gøre en forskel. Det er ideen der gør forskellen.

    2. Vær ambitiøse og engagerede
     Stort anlagte projekter har som regel lettere ved at blive anerkendt end små. Det kræver lang tid at udforme en god projektbeskrivelse samt at skrive den efterfølgende ansøgning til fond eller pulje. Så tænk ud af boksen og stort fra starten.

    Tænk gerne udover den enkelte specifikke og lokale målgruppe, så projektet/ideen får større effekt hos flere målgrupper.

    Ildsjæle og engagement kan gøre en kæmpe forskel i projekter, så brug det. Det er kun en fordel for projektet hvis ansøgningen bære præg af, at I virkelig brænder for projektet. Hvis der findes engagement og hjerteblod i projektet, så skal det fremgå, men vær forsigtige med at overdrive.

     Husk at forklare sammenhænge og beskrive hvorfor projektet er så vigtigt for jer. Modtagerne af ansøgningen har ikke arbejdet med udviklingen af projektet i længere tid og står derfor ofte på forståelsesmæssig bar bund. At projektet er indlysende vigtigt eller har indlysende indbyggede sammenhænge mellem aktiviteter sammenhænge for dig er ikke ensbetydende med at det forholder sig sådan for modtager af ansøgningen.

     Vis engagement samtidig med, at I tænker udover jeres egen kreds og behov.

    3. Ring
     Kontakt meget gerne dem, der behandler ansøgningen.

    Hvis der er et telefonnummer til en kontaktperson hos fonden eller puljen, så ring! Fortæl om jeres projekt og få input til, hvad I skal lægge vægt på i ansøgningen. Tag gerne kontakt tidligt i forløbet, så forslag og bemærkninger kan tænkes ind i projektudviklingen. Send måske en foreløbig ansøgning til gennemlæsning og kommentarer hos dem, der behandler ansøgningen. Fonde og puljer er vidt forskellige og deres serviceniveau overfor ansøgere er ligeså. Generelt er tendensen dog, at flere og flere fonde formulerer konkrete målsætninger og graden af prioritering øges. Dette er en fordel, hvis man husker at udnytte muligheden for at kontakte fondene og få feedback på ideer og projekter. Ofte findes der en praksis og en række uformelle overvejelser i fondene udover de formelle ting der fremgår via hjemmesider. Der findes en masse information mellem linjerne, som I kun kan få frem ved at gå i dialog med fondene.

     Husk at langt de fleste fonde og puljer gerne vil i kontakt med engagerede personer med gode projekter, så du ”forstyrrer” ikke.

     Skab kontakt med fonden – Det forhindrer ansøgninger, der af den ene eller anden grund ikke passer med fondens praksis.

    4. Skriv til fondens formål
     Husk altid at fonde og puljer er sat i verden af personer med holdninger og ønsker (det være sig politikere, private erhvervsfolk eller andre). Fonde og puljer støtter grundlæggende projekter og ideer der bidrager til at nå en bestemt målsætning og vision.

    Der findes altså ofte to visioner der skal forenes i en ansøgning. Jeres vision med projektet/ideen og fondens vision. Så hold blikket stift rettet mod fondens vision når ansøgningen udfyldes. I skal ikke give køb på jeres projekt men ofte kan det være en fordel at skrive en ansøgning der passer specifikt til den enkelte fond. Der er ikke noget problem i at skrive to forholdsvis forskellige ansøgninger for at få midler til det samme projekt. Det handler om, hvordan projektet vinkles og hvilken del af projektet der sættes fokus på.

     Fonden/puljen skal kunne se, hvad de får ud af projektet. I skal skrive den målrettede og gode ansøgning, der passer ind i fondens formål. 

    5. Hvor mange penge vil I have?
     Skriv klart i ansøgningen det beløb, I ansøger om, og uddyb beløbet i et bilag. I skal ikke lade det være op til fonden at bestemme beløbet. Opsæt et overordnet budget, som klart viser økonomien i projektet. Tænk gerne i egenfinansiering, som i visse ansøgninger er et krav. Tjek eventuelt tidligere projekter, hvis det ikke står helt klart hvad fonden forventer, eller gå i dialog med dem.

    Husk, at I altid har medfinansiering, også selvom i ikke har penge at tilbyde. I denne sammenhæng er tid lig penge. Så det arbejde der ydes i projektet kan sagtens anføres i et budget, så længe det gøres klart at det drejer sig om tid. Det gælder dog ikke tid anvendt før projektstart.

    Vær realistiske og indhent gerne tilbud på specifikke ydelser eller anlæg, hvis det er relevant. Projektet kan blive afvist, både hvis I søger for meget og hvis I søger for lidt. Fondsgiver skal tro på, at I faktisk kan levere projektets resultater indenfor det budget som fremlægges – hvis det virker urealistisk, får I afslag.

     Opstil et realistisk budget og gør det klart for fonden hvor mange penge i søger om.

    6. Brug ansøgningsskema
     Hvis der findes et ansøgningsskema, så brug det og vær meget omhyggelig med at udfylde alle relevante felter. En del fonde og puljer har krav om komplette ansøgninger, så hvis ansøgningen mangler en detalje, kan den sagtens blive afvist på den baggrund.

    Svar på det ansøgningsskemaet beder om og ikke alt muligt andet.

    Tilpas projektet til fondens ansøgningsskema.

    7. Overhold tidsfristen
     For sent afleverede ansøgninger behandles aldrig. Hvis der er en tidsfrist skal den overholdes. Visse fonde vil kun behandle en ansøgning til et projekt en gang. Så hvis I sender en halvfærdig og dårlig gennemarbejdet ansøgning, kan det betyde, at I ikke kan komme igen senere.

    Erfaringen er, at det typisk tager længere tid at skrive en god ansøgning, end man forventer fra starten, så start i god tid. Samtidig har en række puljer og fonde få årlige ansøgningsfrister, og det kan typisk tage et par måneder inden man får svar. Så start i god tid og vær opmærksom på, at man sjældent må starte projektaktiviteter før den endelige godkendelse er på plads.

    Start i god tid og overhold tidsfrister.

    8. Partnerskab
     Der efterspørges generelt store og brede partnerskaber, hvor der arbejdes på tværs. Gennemfør eventuelt en interessentanalyse og overvej, hvilke partnere det kunne være interessante at inddrage i projektet.

    I nogle projekter efterspørges en såkaldt Tripple Helix model, der består af partnere fra henholdsvis det private erhvervsliv, den offentlige sektor samt forskningsinstitutioner. Forestillingen er at dynamikken i denne trekant kan skabe nogle unikke samarbejder, der skaber værdi for alle partnere. I mindre projekter, hvor en Tripple Helix ikke nødvendigvis giver mening, kan man eksempelvis tænke på tværs af brugergrupper. Eksempelvis har Lokale og Anlægsfonden givet støtte til opførelsen af en ”spejderhytte”, der blev indrettet til og skulle anvendes af spejdere, handicappede og en række andre grupper. Hytten og dens funktionaliteten blev tænkt på tværs og mange forskellige partnere blev inddraget, hvilket også gjorde det nyt og innovativt.

    Tænk partnerskab ind tidligt og gør det gerne bredt.

    9. Projektbeskrivelse
     Fonde og puljer får masser af relevante ansøgninger og har sjældent problemer med at komme af med de penge de har. Konkurrencen er altså hård. Derfor er det utrolig vigtigt at lave en god og forståelig projektbeskrivelse. Du skal tage læseren i hånden, og der må ikke opstå forvirring undervejs gennem ansøgningen. Et godt råd er altid at få en udenforstående til at læse ansøgningen igennem. Så bed din tenniskammerat, din kone/mand eller en anden om at læse ansøgningen igennem. De skal kunne uddrage det væsentlige i ansøgningen og genfortælle nøjagtigt hvad projektet går ud på og hvorfor det er fantastisk og unikt.

    For at skabe genkendelse hos fondsgiver, så anvend gerne en standartskabelon for projektbeskrivelsen. (det gælder kun hos de fondsgivere, der ikke har eget ansøgningsskema) Der kan findes en række projektbeskrivelsesskabeloner på internettet. Det vigtigste er, at finde den skabelon der bedst får fremhævet det fantastiske og unikke ved projektet.

    Skriv kort og kontant. Ansøgningen kan ikke udelukkende bestå af visioner og store tanker. Aktiviteter skal være konkret beskrevne og gerne knyttet til budgettet. Undgå faglige forkortelser og andre indforståede begreber, som ikke er alment kendte.

    Skriv en klar og forståelig ansøgning.

    10. Kommunikation
     Mange fonde og puljer kræver at projekter arbejder aktivt med kommunikation.

    Under alle omstændigheder er det en rigtig god ide at tænke kommunikation ind i projektet. Desto mere innovativ og nyskabende karakter projektet har, desto vigtigere er det, at projektet kommunikerer resultater og erfaringer ud til en større målgruppe. Fonde og puljer er selvfølgelig også interesseret i god omtale, så overvej altid, hvordan projektet når bedst ud over rampen. Det kan være en rigtig god ide at sætte penge af i budgettet til kommunikation.

    Husk at tænke kommunikation – det er i stigende grad vigtigt.

  • Brugerrejser

    Sammen med brugerne identificeres og beskrives de centrale tidspunkter og situationer, hvor brugerne møder en service.

    Brugerrejser kan være relevante, da:
    •Brugerrejser kortlægger brugeres opfattelse af fordele og ulemper ved konkrete berøringspunkter med en service
    •Afklarer brugerens samlede rejse med en service på tværs af medarbejdere og afdelinger
    •Giver grundlag for at identificere udviklingspotentiale på de mest relevante områder, som kan forbedre brugertilfredsheden og kundeværdien

     Forberedelse
    Det er vigtigt at gøre sig det klart, hvilke spørgsmål, man ønsker at få svar på med metoden. Fx kan der være særligt kritiske berøringspunkter, som er særligt vigtige at få information om.

     Brugerrejsen kan eventuelt suppleres med et etnografisk interview eller deltagerobservation, så man opnår et mere ufiltreret indtryk af brugerens oplevelse.

    Udførelse
     Du tegner en tidslinie, fx for en dag, og kortlægger brugerens 'rejse', nedbrudt i sekvenser, og spørger ind til konkrete handlinger, som har betydning for brugeren. Fx kan et projekt om togrejseoplevelser spørge ind til, hvornår og hvilke berøringer med DSB brugeren har haft før, under og efter en togrejse.

     Du noterer eller tegner de forskellige hændelser på papiret og brugeren forklarer hvad oplevelsen har været netop dér.

     Du kan bede brugeren om at markere de berøringspunkter, som har størst og mindst værdi for ham / hende.

    Næste skridt
     Du noterer efterfølgende dine kommentarer i forhold til de observationer du har gjort undervejs. Var der fx punkter, hvor brugeren virkede særligt begejstret eller frustreret. Hvilken betydning havde det i forhold til kommunens service?

     Brugerrejsen kan eventuelt tegnes op og visualiseres som dokumentation til senere brug i projektet, fx som kommunikationsredskab til personas.

  • Metoder til idégenerering

    Brainstorm opvarmning
     Du er projektleder eller deltager i en projektgruppe, der ikke kender hinanden i forvejen.

    Se Mindlabs metode her

    Brainstorm
     I kender udfordringerne og har nu behov for at få omsat jeres viden til idéer.

    Se brainstorm-metoden fra Mindlab

    Workshopfacilitering
     Du vil gerne samle en række mennesker til at komme med deres perspektiver på en problemstilling eller udfordring. Du kan også have brug for at skabe ejerskab til projektet i din projektgruppe.

    Se innovationsguiden fra Mindlab 

  • Kvalitative interviews

    Hvornår er kvalitative interviews brugbare?
    Der er de, når du mangler ekspertviden (brugere, faglige eksperter, mv.) om et emne.

    Hvad går metoden ud på ?
     Interviewet går ud på at undersøge et fænomen i dybden. Interviewet er også velegnede i situationer, hvor der er stor uklarhed omkring et fænomens beskaffenhed, hvor kvantitative metoder er mere uhensigtsmæssige.

    Hvordan kan et interview udføres ?
     Du kan fx udarbejde en spørgeguide, som giver dig mulighed for at arbejde struktureret og systematisk

    Brainstorm på relevante temaer og spørgsmål, I mangler viden om.

    Udarbejd først en spørgeguide, som består af de overordnede temaer og spørgsmål. + Eksempler

    Præsenter formålet med interviewet og forklar, hvorfor denne bruger/ekspert er blevet udvalgt og ikke en anden. Fortæl eventuelt også hvilke andre eksperter, du har eller skal interviewe.Forklar, hvordan du vil bruge udtalelserne og til hvilket formål.

    Det er vigtigt at forventningsafstemme, så misforståelser undgås. Lad eksperten tale og vær ikke for styrende i dine spørgsmål, men tag styringen, hvis eksperten kommer ud på et ”sidespor”.Optag gerne interviewet på bånd, så du kan koncentrere dig om at lytte.

Planlægning

I planlægningsfasen sker der en uddybning af projektbeskrivelsen, og selve organiseringen af projektet kommer på plads, så projektets deltagere kan begynde at arbejde og præcisere leverancer i projektet og afklaring af, hvilke aktører der kan bidrage i projektet og hvilke konsekvenser projektet medfører i organisationen og i lokalsamfundet.
 
Mål med planlægningsfasen

  • Sikre grundlaget for at arbejdet kan igangsættes
  • Sikre sammenhæng mellem omkostninger og forventet resultat
  • Projekt designes 

 Indhold i fasen

  • Projektgruppe nedsættes
  • Formål og mål specificeres
  •  Leverancer aftales
  • Udarbejdelse af milepælsplan

Obligatorisk

  •  Der udarbejdes en projektbeskrivelse, som ved større projekter godkendes i direktion eller/og politisk

Anbefalinger

  • Risikoanalyse
  • Interessentanalyse
  • Skal du udarbejde spørgeskemaundersøgelser?

     ... så skal du bruge kommunens spørgeskemaværktøj, som hedder SurveyXact. Det er både let at bruge for dig og dem der skal besvare dit spørgeskema. Så glæd dig til at komme i gang. 

    Her følger lidt overordnet information om de trin vi anbefaler dig at følge, når du skal i gang. 
     

  • Observationer

    Få inspiration til hvordan du laver observationer ved at se på Erhvers- og Byggestyrelsens håndbog "30 innovationsmetoder" på siderne 19 og 20.

  • Fotodagbog

    Få inspiration til hvordan du laver cultural probes ved at se på Erhvers- og Byggestyrelsens håndbog "30 innovationsmetoder" side 21.

  • Kommunikationsplan

    Et af de væsentligste indsatsområder i arbejdet med interessenterne er information og kommunikation, fordi velinformerede interessenter er en væsentlig forudsætning for, at interessenter opfører sig som medspillere og ikke som modspillere.

    Når kommunikation påkalder sig særskilt opmærksomhed i forbindelse med udviklingsprojekter, hænger det sammen med, at interessenterne ofte skal ændre opfattelse eller adfærd. Kommunikationsstrategien og interessentanalysen hænger sammen.


    Som projektleder kan man overveje følgende påstande om kommunikation 

     • Det største problem med kommunikation er illusionen om, at den er tilendebragt. Det er med andre ord ikke nok bare en enkelt gang at sende en e-mail eller fortælle om projektet på et enkelt møde. Interessenterne skal informeres undervejs i hele forløbet.

     • Ansvaret for, om kommunikation lykkes eller ej, ligger altid hos afsenderen - bedømmelsen hos modtageren. Hvis en eller flere interessenter oplever at være underinformeret om projektet og derfor begynder at opføre sig som modspillere i stedet for som medspillere, er det i sidste ende, projektlederen der har et problem. Derfor bør al kommunikation tage udgangspunkt i modtagers situation og behov.

     • Mennesker er imod forandringer, som de ikke har indflydelse på og ikke forstår meningen med. En betingelse for, at et projekt får succes, er dermed, at de involverede interessenter forstår, hvorfor projektet skal gennemføres, og at de i en vis udstrækning også føler, at de har indflydelse på den endelige form.

    Når målformulering og interessentanalyse, og risikoanalyse er på plads, vil det være hensigtsmæssigt at lave en kommunikationsplan – en plan for, hvordan interessenter bliver involveret og informeret. Denne plan afhænger fuldt og fast af hvilket projekt der er tale om, og hvilke interessenter som er involveret.


    Det kan være vigtigt at tage udgangspunkt i: 

     
    • Hvem skal have information? (oplistning af interessenter)

    • Hvad skal de vide noget om?

    • Hvem skal fortælle dem det? (chef, projektleder mv.)

    • Hvornår skal de have det at vide (timing)

    • Hvordan skal de have det at vide (informationskanal, møde, e-mail mv.)

    Kommunikation kan ske ved informationsmøder, personalemøder, temadage, nyhedsbreve, elektroniske projektrum mv. Det er et krav, at de direktionsinitierede projekter kan følges på intranettet, sådan at hele organisationen kan følge med i status på de enkelte projekter. 

  • Milepælsplan

    Milepælsplanen er projektlederens planlægningsværktøj. Heri fremgår såvel indsatsområder som leverancer. Milepæle er de delresultater (delleverancer), der er aftalt til et fastlagt tidspunkt.

     Ofte er der afhængigheder på tværs af indsatsområder, sådan så milepæle i et indsatsområde er afhængige af milepæle i andre indsatsområder.

    Indsatsområderne bruges ofte til at uddelegere ansvar til forskellige projektdeltagere. Formålet med en milepælsplan er at fastlægge, hvordan leverancerne realiseres. En milepælsplan er et styringsredskab for projektet, fordi den beskriver, hvordan projektet konkret skal løses. Milepælsplanen indeholder en oversigt over hvilke resultater, der skal opnås hvornår og fungerer dermed som et arbejdsredskab og tidsplan for projektgruppen, styregruppe og andre interessenter.  

    Milepælsplanen er med andre ord en nedbrydning af faserne planlægning, gennemførelse og overdragelse i planen for projektforløbet (se afsnit 2 for beskrivelse af projektets fem faser). Den er samtidig udtryk for den valgte strategi for gennemførelse af projektet. Det betyder, at planlægningsarbejdet i høj grad er strategisk arbejde, f.eks. i valg af fremgangsmåde og fokus på alternative løsningsmuligheder, optimal ressourceudnyttelse, sikkerhed for resultatet og på interessentaccept i projektarbejdet.

    Planen udformes i fællesskab i projektgruppen for at sikre størst mulig accept og kvalitet af planen. På denne måde opnås en fælles forståelse af opgaven, ligesom planen udgør aftalegrundlaget internt i projektgruppen overfor styregruppe og andre interessenter.

    Der kan være brug for at udføre milepælsplanen i flere udgaver med forskellig detaljeringsgrad. Eftersom planen blandt andet skal fungere som grundlag for at træffe overordnede beslutninger, er det en god idé, at der udarbejdes en milepælsplan til styregruppen med lav detaljeringsgrad. Herudover udarbejdes der til internt brug i projektgruppen en langt mere detaljeret milepælsplan til koordination af det daglige arbejde. 

    Dannelse af milepælsplan 

    Dannelsen af en milepælsplan foregår i følgende etaper: 
    1.        Leverancer sættes i forhold til formålet

    2.        Projektet opdeles i indsatsområder. Indsatsområderne findes ved at kigge på leverancerne.

    3.        Milepælene identificeres inden for hver resultatvej

    4.        Når alle milepæle er identificeret, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden.

    5.        Styregruppemøder og faseskift identificeres

    6.        Ansvarsfordelingen aftales, og projektet organiseres med uddelegering af milepæle og ansvarsplacering for indsatsområder.

    Planlægning 
    Det er projektgruppens opgave at definere, i hvilken rækkefølge målene mest hensigtsmæssigt nås og i hvilken struktur.

    Det er ikke nødvendigvis muligt at vide, hvordan målene skal nås hele projektforløbet igennem. Dette er idéen med milepælsplanlægningen, som det grundlæggende princip for projektplanlægning. Milepælsplanlægningen fastlægger, hvilke tilstande projektet skal være i hvornår, men ikke hvilke indsatser der skal leveres. Den beskriver altså resultater og ikke aktiviteter.

    En milepælsplan sammensættes af tre grundlæggende elementer, der beskrives nærmere nedenfor:

    Indsatsområder

    Milepæle

    Faser

    Indsatsområder   

    Første trin i et planlægningsforløb er at opdele projektet i indsatsområder. Indsatsområder er vejene hen til de leverancer, som er sat - de viser altså hvordan vi når leverancerne.

    Formålet med at dele projektet i indsatsområder er at strukturere opgaven og skabe fokus på de emner, der skal skabes resultater indenfor. Ofte er det muligt at fastlægge indsatsområderne med udgangspunkt i projektets formål. Spørgsmålet ”Hvilke veje skal vi gå for at nå leverancerne” er et godt udgangspunkt herfor. Ovenfor at skitseret at indsatsområder i et renoveringsprojekt bl.a. er renovering af lokaler og indkøb af inventar.

    Milepæle 
    I næste trin af planlægningen skal der fastlægges milepæle for den enkelte resultatvej. En milepæl er som sagt et delmål eller en beslutning, dvs. en tilstand, som projektet skal være i på et givet tidspunkt i projektperioden, og ikke hvordan I når målet. Milepæle findes ved at besvare spørgsmålet: ”Hvad er betingelserne for, at vi når vore leverancer? Formuleringen af milepæle foregår ud fra samme princip som leverancerne, dvs. at de skal være SMARTe (Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske og Tidsbestemte). Det er vigtigt, at detaljerne for milepælen er specificeret med eksempelvis dato og ansvarlig. 

    Faser 
    Næste trin i planlægningen er at definere, hvilke faser projektet indeholder. At dele projektet op i faser har til formål at strukturere den afsatte tid til projektet. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at man ikke nødvendigvis overtager et projekt fra dets begyndelse – projektet kan således allerede have gennemgået idéfasen, når man skal definere projektets faser.

    Faseskift er hovedmilepæle, hvor projektets samlede koncept skal vurderes i forhold til formålet, f.eks. ”er vi på rette spor?” og ”har omverdenen ændret sig?”. Det er samtidig ved et faseskift, at projektet ændrer karakter, for eksempel skifter deltagere eller ændrer arbejdsform.

    Ved at fokusere på projektets faseskift foretager I samtidig en risikostyring af projektet. Løbende i projektets forløb skal usikkerheden i projektet reduceres. Ved hvert faseskift skal projektets samlede koncept vurderes på styregruppemøder, og det skal afklares, om den investering, der skal foretages i næste fase, kan anses for en rigtig og sund investering. Kan den ikke det, må projektet tilpasse mål og indhold eller lukkes. 

    Tids- og ressourcestyring 
    Milepælsplanen danner udgangspunkt for tids- og ressourceplanlægningen. Tidsplanlægningen kan principielt foregå på to forskellige måder:

    Projektets afslutningstidspunkt fremkommer som et resultat af planlægningen

    Projektets afslutningstidspunkt er bestemt af opgavestiller, interessenter eller af forhold udenfor projektets kontrol.

    Når det første er tilfældet, består tids- og ressourceplanlægningen i at estimere ressourceforbruget pr. aktivitet og fastlægge, hvornår disse ressourcer skal leveres. Er afslutningstidspunktet derimod bestemt af eksempelvis opgavestiller, gennemføres tids- og ressourceplanlægningen principielt på samme måde. Viser planlægningsarbejdet at afslutningsdatoen vil overskride deadline, må man imidlertid tilpasse planen til det krævede afslutningstidspunkt.
     

  • Risikoanalyse

    Formålet med Risikoanalysen er at være på forkant med de risici, der er i forbindelse med gennemførelsen af projektet. I risikoanalysen identificeres og vurderes omfanget af risici og der lægges vægt på at finde handlemuligheder over for de risici, der er forbundet med leverancerne. Udgangspunktet er, at man gennem en beskrivelse og vægtning af de enkelte risikofaktorer planlægger forebyggende strategier og etablerer afbødende handlinger for de risici, der alligevel indtræffer.

    Hver enkelt risiko kan analyseres i to dimensioner: ”hvor stor er sandsynligheden for, at denne risiko opstår?” Og ”hvor store er konsekvenserne, hvis denne risiko bliver en realitet?”

    Det er vigtigt, at mulige risici tænkes ind fra starten af projektet. Når risici er identificeret, laves milepælsplanen med hjælp fra den viden om de risici, som er frembragt i analysen.

    Fremgangsmåde 
    Risikoanalysen starter med en brainstorm i projektgruppen, hvor de forskellige risici afdækkes. Derefter fastlægges årsagerne til de oplistede risici, og sandsynlighed og konsekvens bestemmes. Herefter udvælges de vigtigste risici, og de mulige handlinger for at mindske risiciene fastlægges. Det er væsentligt, at der i milepælsplanen tages højde for de konklusioner, der er fremkommet.

    Som ved interessentanalysen angives værdier på henholdsvis konsekvens og sandsynlighed. Konsekvens dækker over, i hvilket omfang den enkelte risiko har betydning for om projektet kan gennemføres. Sandsynlighed angiver, hvor sandsynligt det er, at risikoen vil indtræffe, hvis ikke man gør noget særligt for at undgå det.

    Risikoanalysen kan gennemføres flere gange i løbet af projektplanlægningen, hvis det viser sig, at der sker ændringer der har betydning for projektet.

  • Interessentanalyse

    Formålet med en interessentanalyse er at skabe bredest mulig opbakning til projektet, herunder at sikre en god og velgennemtænkt implementering. Det gøres ved at identificere de kritiske interessenter – både dem, der kan have en interesse i at modvirke projektet og dem, der inden projektet går i drift kan sige ja eller nej til projektet. Herefter følger det mest centrale punkt i interessentanalysen, nemlig beslutningen om, hvilke tiltag der skal foretages for at forebygge eventuelle interessekonflikter. Idéen er at sikre interessenterne som medspillere frem for modspillere. Derudover kan en interessentanalyse afdække, hvem det vil være hensigtsmæssigt at involvere i projektet.

    Gruppen af interessenter kan inddeles i to: 

    Dem, der kan påvirke projektets resultat, det vil sige dem, der blandt andet deltager i beslutningsprocesserne, og dem, der påvirkes af projektet, i det de skal føre resultaterne ud i livet. Samtidigt er interessenterne også typisk blandt dem, der skal levere ressourcer, tid eller viden til projektet.

    Derfor er det vigtigt, at deltagerne i projektgruppen gør det klar, hvem interessenterne er, så det i højere grad er muligt at leve op til interessenternes forventninger og krav og om nødvendigt kan afstemme disse med projektgruppens forventninger. Samtidig vil en identifikation af interessenterne også give mulighed for at sikre deres opbakning til projektet.

    Eksempler på interessenter kan være:

    • Borger/brugere
    • Politikere
    • Direktører
    • Myndigheder
    • Fagforeninger
    • Samarbejdsudvalg
    • Ledere
    • Kollegaer/medarbejdere                                                                   

    Interessentanalysen trin for trin 

    Interessentanalysen gennemføres af projektgruppen som grundet sammensætningen har et bredt kendskab til interessenterne og deres eventuelle krav, ønsker og forventninger.

    Interessentanalysen gennemføres ved hjælp af en metode, som egner sig til en gruppe. Det er derfor en god idé at anvende papkort eller post-it sedler under arbejdet, så brainstorm, analyser mv. kan foretages på væggen, hvor alle kan følge med i processen.


     Processen gennemføres bedst gennem fem trin: 

    1.     Brainstorm – Alle deltagere i projektmødet skriver deres bud på interessenter op på papkort eller post-it sedler og sætter disse op på en væg eller tavle.         

    2.     Sortering af interessenter – Interessenterne sorteres i kategorier på væggen, hvor alle kan følge med. 

    3.     Udvælgelse af væsentlige interessenter – Væsentlige interessenter udvælges og beskrives nærmere. Ting der skal afdækkes er: Interesse i projektet, ønsker, frygt, påvirkningsmulighed og præventive tiltag.

    4.     Intrressekonflikter – Når interessenterne kendes, identificeres de mulige interessekonflikter, herunder hvornår i projektforløbet de kan tænkes at dukke op. 

    5.     Vurdering – Det samlede billede vurderes. Måske giver analysen anledning til at justere formål, leverancer, succeskriterier og fremgangsmåden i projektet. Både beslutningsproces, organisering og kommunikationsstrategi bør tilrettelægges ud fra viden om interessenten.

    Obligatorisk

    Der udarbejdes en foreløbig projektbeskrivelse, som godkendes af projektejer/styregruppe eller relevant leder/chef/direktør   

    Anbefalinger   

    •  Inddrag en bred gruppe af interessenter 
    • Sørg for ledelsesopbakning
    • Det er ofte en god idé at lave en businesscase

Gennemførel­se

I denne fase arbejder projektet med de konkrete leverancer og navigerer og justerer efterhånden som nye indsigter opstår i projektet. Det er også i denne fase at nye løsninger kan afprøves i mindre skala og der kan arbejdes med forskellige scenarier.

Mål med gennemførelsesfasen

  •  At projektets mål er nået
  •  Tidsplanen er overholdt inden for den aftalte tolerance
  •  De aftalte produkter er leveret til den fastsatte kvalitet

Indhold i fasen
 Leverancerne færdiggøres

Obligatorisk
Projektbeskrivelsen opdateres ved væsentlige ændringer i projektets rammer (mål, ressourcer, deadlines, mm.)

Anbefalinger

  • Løbende opfølgning og justering af milepælsplan
  •  Revider løbende tidsplan
  •  Løbende møder med styregruppe
  •  Test af leverancerne på projektets målgrupper
  • Implementeringsplan foreligger
  • Prototyper

    Få inspiration til hvordan du laver observationer ved at se på Erhvers- og Byggestyrelsens håndbog "30 innovationsmetoder" på siderne 67 og 68.

  • Pilotforsøg

    Få inspiration til hvordan du laver observationer ved at se på Erhvers- og Byggestyrelsens håndbog "30 innovationsmetoder" på siderne 69 og 70.

  • Implementeringsplan

    1.  Formål med projektet
     I dette afsnit beskriver I, hvad det er, I vil opnå med projektet, og hvilke udfordringer ved den kommunale serviceløsning, det skal forsøge at løse.

    I afsnittet stilles skarpt på  ”hvorfor skal projektet gennemføres?” Formålet beskrives ved at svare: ”For at…”

    2. Mål 
     Dette afsnit indeholder projektets mål og succeskriterier i forhold til tidsperspektivet. Målene formuleres så konkrete som muligt. Det er vigtigt, at både mål og delmål er så realistiske og konkrete, at I rent faktisk kan måle på dem. Hvis forsøget for eksempel drejer sig om at øge brugertilfredsheden på et givet område, kan et konkret mål være at øge brugertilfredsheden med 30 %. eller kortere sagsbehandlingstid, øget tilfredshed hos medarbejderne m.v.

    Succeskriterier sættes i forhold til forsøgets formål. Succeskriterier kan formuleres ved at spørge: ”Hvordan kan succesen måles?” Spørgsmålet besvares med: ”Ved at måle på…”

    Endeligt beskriver I,  på hvilken måde Fredensborg Kommune  vil tilrettelægge indsatsen for at nå de opstillede mål.

    3. Organisering,  ressourcer  og referenceforhold
     I dette afsnit beskriver I hvordan implementeringsprocessen organiseres.. Hvem har ansvar for hvilke dele og hvordan er det forankret i linjeorganisationen og hvilke ressourcer kræver implementeringen?

    4. Formidling
     Resultaterne, det være sig både de løbende og de endelige, skal formidles til omverdenen. I dette afsnit beskriver I, hvilke formidlingskanaler der tænkes anvendt. Velinformerede interessenter er en væsentlig forudsætning for, at interessenter opfører sig som medspillere og ikke som modspillere.

    Ved større projekter  kan der med fordel udarbejdes en egentlig kommunikationsplan. 

    5. Tids- og procesplan
     Tids- og procesplanen angiver det forventede start- og sluttidspunkt for implementering af  projektet. Herunder angives vigtige leverancer/faser/milepæle. Det kan f.eks. være direktionens eller det politiske niveaus behandling af implementeringsplan, inddragelse af forskellige interessenter, kompetenceudvikling af medarbejdere m.v.

Overdragels­e

I denne fase sættes projektet i drift og der sker en involvering i forhold til de interessenter der er berørt af projektet, så de er bedst muligt rustet til at varetage en ny opgaveløsning.

 Når projektet afsluttes skal de økonomiske konsekvenser implementeres i budgettet. Dette kan ske i form af omplaceringer inden for en bevilling, men hvis projektet giver anledning til ændret budgetfordeling mellem politikområder skal der udarbejdes en tillægsbevillingssag som skal tages med i forbindelse med en budgetrevision før ændringen kan implementeres i budgettet. Som det fremgår af BC værktøjet skal effektiviseringer i form af færre ansatte tages hånd om i god tid pga. opsigelsesvarsler hvis gevinsten skal slå fuldt igennem fra når projektet afsluttes.

Mål med overdragelse

  •  Sikre en forankring og ejerskab af projektet
  •  Foreløbig effektvurdering
  •  Evaluering med henblik på læring
  •  Officiel nedlukning af projekt

 Indhold i fasen

  •  Overdragelse af projektets resultat til driften
  •  Evaluering

Obligatorisk
 Styregruppen har konstateret at projektets mål er nået

Anbefalinger

  •  Inddrag en bred gruppe af interessenter
  •  Sørg for ledelsesopbakning
  •  Fejr, at projektet er nået i mål

Drift

Kan vi bruge de ofte kostbare systemer mere optimalt? Er der noget i vores digitalisering vi kunne gøre anderledes? Bedre? 

En væsentlig, men ofte overset, forudsætning for udvikling er ”implementering”. Vi har godt nok stor erfaring med begrebet fra projektarbejde, men i mindre grad, når vi taler om drift. Ikke desto mindre er netop implementering i driftssituationen afgørende for evnen til at arbejde effektivt og sikre udvikling. Og derfor er ”implementering” noget, du med fordel kan være med til at understøtte. Både den implementering som omhandler kommunens evne til at efterleve udefrakommende krav; det kan være lovændringer og obligatoriske digitaliseringstiltag, men det kan også være interne krav i forhold til at arbejde effektivt med opgavevaretagelsen, og se nye muligheder inden for eksisterende rammer. 

Et af virkemidlerne til at arbejde effektivt er bedre udnyttelse af eksisterende IT-løsninger og teknologier. Det handler om at udnytte de digitale funktioner, der er til rådighed i vores løsninger med henblik på lettere arbejdsgange, men også at mindske omfanget af overflødige IT-investeringer, og drage nytte af medarbejdernes kompetencer. 

Dette skal medvirke til en bedre service overfor borgere og virksomheder, for samme midler, og færre ressourcer til IT og tunge sagsgange. Implementering bliver dermed et helt centralt begreb i den ledelsesmæssige håndtering i dagligdagen.  
 
Målsætningen de kommende år er derfor, at vi som ledere i Fredensborg Kommune, skal fokusere på implementering – ikke kun i forbindelse med et projekt og ved ibrugtagning af en ny IT-løsning – men også i driftsøjemed. Som en del af fokus på implementering hører desuden løbende udvikling af arbejdsgange og ikke mindst udvikling af medarbejdernes digitale kompetencer.

BusinessCas­e

Baggrunden for indførelse af businesscases i Fredensborg Kommune er:

  •  At sikre der ikke gennemføres investeringer uden en grundig overvejelse af: Risici, gevinster og omkostninger.
  •  At sikre at der i projektfasen er velbeskrevne økonomiske og ikke økonomiske forudsætninger, som skal indgå i den løbende opfølgning i projektfasen.

 Den enkelte projektleder og syregruppe har selv ansvar for at vurdere, hvorvidt et projekt er af en sådan tørrelse og kompleksitet, at der skal udarbejdes en Business Case. 
 Generelt gælder det dog, at der skal udarbejdes en business case

  • Når er er tale om et tværgående projekt.
  •  Når projektet inkluderer ekstern konsulentbistand.
  •  Når der er tale om større investeringer (vurderes af projektleder/styregruppe). 
  • Dette kan både være i forhold til kr., men også i forhold til timer
  • Brug af Business Case skabelonen

    Business Casen er tænkt som den indledningsvise undersøgelse af om et projekt kan betale sig set ud fra såvel en økonomisk som ikke økonomisk betragtning. 
    En ikke-økonomisk betragtning kan eksempelvis være et fokus på serviceforbedringer og arbejdsglæde. 
    Business Casen udarbejdes i ”foranalysefasen”, som er det første trin for ud for en evt. projektfase

    Det er dog ikke kun ved større projekter, at en Business Case kan være relevant at anvende. Af andre eksempler kan nævnes:

    • En Centerchef skal vurdere, hvilke nye initiativer der skal i gangsættes med henblik på opfyldelse af effektiviseringskravet. I Business casen opstilles de økonomiske og kvalitative konsekvenser.  Ud fra disse er det muligt for Centerchefen, at igangsætte det mest rentable og fordelagtige initiativ først.      
    • En Centerchef vil gerne forbedre servicen på området. Business Casen viser, hvad det koster at opnå forskellige typer af serviceforbedringer.
       
    •  En medarbejder har behov for at foretage en sortering i en lang række mulige velfærdsteknologier, som kunne være relevante at indføre. Her kan regnearket benyttes til at få et overblik over de økonomiske konsekvenser af de forskellige velfærdsteknologier.

    Med andre ord hvis sammenligninger eller vurderinger af opgaver, initiativer eller projekters økonomiske og kvalitative konsekvenser kan være relevante, bør udarbejdelsen af en Business Case overvejes.

  • Business Case skabelonen er integreret i projektmiljøet.

    Der er sammenhæng mellem denne og  projektbeskrivelsen, så relevante afsnit i Business Casen blot overføres til projektbeskrivelsen, hvis projektet skal gennemføres. 

    Da Business Casen er en ”forundersøgelse”, er det ikke alle Business Cases, som efterfølgende bliver til projekter. 
    Det sker nemlig også, at projektet ikke initieres, når der først bliver regnet på de økonomiske og de kvalitative konsekvenser vurderes.
    Det er vigtigt at der følges op på forudsætningerne i Business Casen igennem hele projektforløbet. 
    Hvis de økonomiske eller kvalitative forudsætninger ikke viser sig at holde, kan dette  medføre at projektet ikke længere er rentabelt eller på andre måder er fordelagtigt, og derfor bør lukkes.

Business Case

Ud over en Business Case skabelon er der udarbejdet et hjælpeværktøj til de økonomiske beregninger og et hjælpeværktøj til risikovurdering samt et regneark hvor man blot kan indtaste de økonomiske konsekvenser til brug for figur og tabel i Business Case skabelonen.